金发股权激励人员名单（三泰控股员拟推股权激励名单）

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股权激励计划有哪些

股权激励对象要求

如何使用股权激励模式管理团队

至今已经实施股权激励的40家上市公司是哪40家

万科 可享受股权激励员工名单

股权激励，到底是谁的"盛宴

为什么股权激励能有效降低代理成本

Q1：股权激励计划有哪些

股权激励制度是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的激励制度。这也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。

Q2：股权激励对象要求

当一个企业利润、商业模式清晰后，公司的高管团队和核心人才并没有入股公司的资本能力，但公司利润需要人力资源支撑，且需要聚合为行业平台，公司可采用11个指标考核法，实现：谁符合标准、谁持有公司股票。
1、通常包含：总监级以上人员、技术工程师、营销管理冠军、运营总监以上人员、集团总部关键管理人员（约占总公司20%）；
2、规定这些人具备何种资格后，方可拥有股权，包含：职务资格指标、业绩资格指标、干部训练及个人成长指标、满意度指标；
3、规定这些人将持有何种的股票。通常，将优先持有分子公司的股票、集团人员可持有集团股票；
4、规定总股权激励占比比例。公司可将分子公司约15%股票奖励给高管、总部约10%股票奖励给高管；
5、规定是否出资。通常完成指标后不再出资，但需要通过期权、注册股、增持股三个阶段考核；
规定是否需建设投资公司进行持股。通常可以，将10%的总部股票、15%的分子公司股票，用投资公司形式持有，员工在投资公司拥有股权。

Q3：如何使用股权激励模式管理团队

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法，以此借鉴。

员工持股计划和知本主义

    华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

    2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

    绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

    另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。

    员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

    人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。

    华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

    一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

    狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

    华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

    下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。

    华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

    精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

    持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

    一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

    二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

    三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

    人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

    随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为依然能书写新的传奇。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。   

经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

Q4：至今已经实施股权激励的40家上市公司是哪40家

大智慧上面有噢，现在已经有128家了。可以下个盘看看，以下公司都是
万 科A 000002
深振业A 000006
南 玻A 000012
中粮地产 000031
中集集团 000039
深 长 城 000042
泛海建设 000046
农 产 品 000061
中兴通讯 000063
华侨城A 000069
东阿阿胶 000423
晨鸣纸业 000488
银基发展 000511
美的电器 000527
海南海药 000566
泸州老窖 000568
格力电器 000651
名流置业 000667
宝新能源 000690
通化金马 000766
西飞国际 000768
华神集团 000790
高鸿股份 000851
大连国际 000881
福星股份 000926
华菱钢铁 000932
凯迪电力 000939
安泰科技 000969
新 中 基 000972
诚志股份 000990
中国中期 000996
新 大 陆 000997
隆平高科 000998
伟星股份 002003
华邦制药 002004
永新股份 002014
华星化工 002018
中捷股份 002021
苏宁电器 002024
七 匹 狼 002029
苏 泊 尔 002032
双鹭药业 002038
广州国光 002045
中工国际 002051
同洲电子 002052
德美化工 002054
得润电子 002055
远光软件 002063
东华合创 002065
獐 子 岛 002069
太阳纸业 002078
金 螳 螂 002081
新 海 宜 002089
金智科技 002090
浔兴股份 002098
沃尔核材 002130
广宇集团 002133
拓邦电子 002139
方圆支承 002147
江苏通润 002150
报 喜 鸟 002154
远 望 谷 002161
斯 米 克 002162
深圳惠程 002168
广百股份 002187
武汉凡谷 002194
绿 大 地 002200
浙富股份 002266
宝钢股份 600019
中信证券 600030
招商银行 600036
海信电器 600060
冠城大通 600067
特变电工 600089
同方股份 600100
金发科技 600143
生益科技 600183
吉林森工 600189
锦州港 600190
有研硅股 600206
新湖中宝 600208
凯乐科技 600260
亿阳信通 600289
上海家化 600315
国栋建设 600321
华发股份 600325
浙江龙盛 600352
恒丰纸业 600356
华微电子 600360
金地集团 600383
抚顺特钢 600399
柳化股份 600423
通威股份 600438
士兰微 600460
科力远 600478
风帆股份 600482
中创信测 600485
凤竹纺织 600493
精工钢构 600496
烽火通信 600498
科达机电 600499
中化国际 600500
华海药业 600521
天士力 600535
迪马股份 600565
信雅达 600571
康恩贝 600572
卧龙电气 600580
天地科技 600582
海油工程 600583
长电科技 600584
用友软件 600588
泰豪科技 600590
新安股份 600596
大众公用 600635
万业企业 600641
青岛海尔 600690
东百集团 600693
中国高科 600730
中粮屯河 600737
辽宁成大 600739
江中药业 600750
*ST雅砻 600773
浙大网新 600797
鹏博士 600804
新湖创业 600840
博瑞传播 600880
*ST伊利 600887

Q5：万科 可享受股权激励员工名单

沪深A股市场在中午11:30——13:00为午休时间，股票交易也就暂停，但可以下单委托，1点钟开市时只要你的股票买卖委托单符合开市时的价格，就可以成交。

Q6：股权激励，到底是谁的"盛宴

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚；散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝500万股×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量＝个人人力资本价值／每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量＝个人人力资本价值／每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。

在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

警示：将股权激励打造成“稀缺品”

作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利。

其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率。员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益。

其二，把股权激励提升到企业经营的高度。“小胜靠智，大胜靠德”，这是牛根生的人生信条之一。而牛根生所指的“德”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。“让员工51%给自己干”，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。

但不幸的是，由于蒙牛在股权布局方面缺乏系统性的规划，导致其在三聚氰胺事件之后由民营企业蜕变为国有企业。这是企业在做股权激励时应该高度警惕的。也就是说，在设计股权激励方案时要有战略高度和长远布局思维。

阿里巴巴，作为中国互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。马云对股权激励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的。在谈及股权激励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲”。

作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现。从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。

其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”。

从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。当然，对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是明智的选择。

知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。

作者简介：王俊强，东掌通创始人，中国股权激励咨询领域的开拓者，专注于中小企业的寡头路径规划与非上市公司的股权激励管理系统设计

Q7：为什么股权激励能有效降低代理成本

中大管理研究 2008年第3卷（4）

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一、问题的提出

股权激励在美国的运用自1993年以来呈迅速增长的态势。CEO基于股权激励的报酬增长率每年都保持在100%以上，2000年甚至高达500%。近几年，股权激励在中国也有了一定的发展，而且目前政府正在上市公司中积极推行股权激励计划。许多西方的研究认为，股权激励是将管理者的目标与股东的目标保持一致的有效手段，而且比以业绩为基础的薪酬激励更加有效①，但是，国内的研究到目前为止仍没有取得支持的证据。一方面是政府和实务界对股权激励的热衷，另一方面则是实证研究不支持高管持股具有激励作用。面对这一矛盾，我们不禁要问，到底是中国的环境造成股权激励机制在中国水土不服，还是研究方法存在问题？
回顾过去的研究，我们发现已有的研究基本上从高管持股与公司业绩的关系或实施股权激励后上市公司的业绩是否有显著的变化这一方面来检验高管持股是否具有激励作用。如魏刚（2000）以1999年4月30日前公布年报的765家A股上市公司的数据作为研究对象，发现高级管理人员的持股并没有达到预期的激励效果；宋增基等（2005）也以1998年底之前上市的786家A股上市公司为研究样本，发现上市公司的经营业绩与公司管理层的持股比例之间基本不相关；谌新民和刘善敏（2003）以2002年4月30日前披露年报的1036家上市公司作为研究样本，发现总经理持股与经营绩效显著正相关；陈勇等（2005）以1999～2001年中实施过股权激励的46家上市公司为样本，发现实施股权激励后上市公司的业绩无显著提高；周建波和孙菊生（2003）以2002年4月30日前公布的2001年报中披露已经对经营者实施股权激励的34家上市公司为样本，发现股权激励的效果较弱；俞鸿琳（2006）则以2001～2003年间所有上市公司为样本，没有发现管理者持股能够提高公司价值（托宾Q值）的证据。
以上这些研究在方法上多多少少存在局限性，其结论有待于进一步验
① 如Hall和Liebman（1998）与Hall和Murphy（2000）以美国大公司作为样本的大样本量观察提供的证据表明，CEO薪酬对股价变化的敏感性大部分来源于CEO的股票和期权。
40证。首先，以上的研究基本上以众多创造包括所有高级管理者持股在内的高管持股比例来度量公司实施股权激励的程度。该指标计量空间的有效性是值得怀疑的，因为不同的公司高管人数经常存在差异，而且股权迅速激励效果与高管持股比例不一定是线性的关系。其次，他们没有区分企业的所有制结构腾达的影响，即国有企业的激励效果与私有企业会有很大的差异。西方国家的理论与实证结果通常仅适合于私有企业。再次，影响公司业绩的因素众多，特别是一些管理者无法控制的影响个别行业的宏观因素以及公司的前期投资规模、盈余管理等对公司业绩的影响导致以业绩来衡量股权激励效果噪音太大，如果不能有效地控制这些因素，所得的结果就会产生偏差。企业理论认为，经理人的激励机制安排是为了降低企业的代理成本（Jensen和Meckling，1976）。因此，本文拟采用更为直接的检验方法，即用总经理持股对代理成本的影响来检验股权激励的效果。本文的研究发现，在私有产权控股的上市公司内，总经理适当持股、送股或期权的激励安排确实能够降低公司的代理成本，而在国有产权控股的上市公司内，总经理持股并不降低代理成本。产生这一差异的原因主要可能在于国有产权控股的上市公司总经理持股比例很低①（见图1），无法发挥激励作用。本文的结论为中国上市公司即将展开的股权激励计划提供宝贵的经验支持。本文以下部分先是对已有的文献进行评述，继而在第三部分提出本文的研究方法，第四部分是实证结果，最后是结论。本文将对代理成本的计算方法进行重大的改进，以使结果更为可靠。